מאת: עו"ד ארז סלונים

רקע

על רקע פרסום התקנות החדשות בנושא ניהול תכנית בטיחות , שנכנסו לתוקף באוגוסט 2014, עולה שאלת הקשר ויחסי הגומלין בין הדרישות החדשות לבין התרבות הארגונית בתחום הבטיחות וניהול הסיכונים. לאור מרכזיותו של פרק ניהול הסיכונים בתקנות החדשות, [סעיף 5(4) בתקנות], מומלץ להבין את מרכיבי התרבות הארגונית בתחום זה, וחשיבותה בכל הקשור ליישום והטמעה של מערך ניהול סיכונים אפקטיבי בארגון. תרבות סיכונים (Risk Culture) מהווה היבט אחד מתוך התרבות הארגונית הכוללת בארגון וחלק משמעותי מאסטרטגיית ניהול הסיכון בו. הרקע להתהוות תרבות הסיכונים, כחלק מהתרבות הארגונית, קשור להיבט ה "רך" של ניהול סיכונים. הצד ה "רך" (Soft), כולל את האלמנטים ההתנהגותיים ואת המניעים של הגורם האנושי, לרבות הערכים והתרבות הארגונית ולעומתו, הצד ה "קשה" (Hard), בו נכללים המערכות, מנגנוני בקרה וביקורת, תהליכים פרוצדורליים, נהלים, דו"חות, תוכניות ניהול סיכונים וכד'. ניהול סיכונים טוב מחייב יצירת איזון נכון של האלמנטים הקשים והרכים כאחד.

לכל ארגון סיכונים שונים ודרכים שונות להתמודד עמן. אם במוסד פיננסי, כמו בנק, הסיכון התפעולי הגדול ביותר קשור למעילות והונאות, אזי מערכות הביקורת והבקרה שלו, אמורות לספק הגנה נאותה הן מבחינת המערך הממוחשב ודוחות החריגים והן ביחס לגורם האנושי והמעקב על פעילותו. [ע"ע פרשת קריסת הבנק למסחר ופעילותה הבלתי מבוקרת של אתי אלון, שהביאה להתמוטטות הבנק]. לעומת זאת, במפעל כימי, למשל, קיימים סיכונים שונים לחלוטין שמתמקדים בגורם האנושי והסביבתי, בדגש על בטיחות בעבודה ואקולוגיה, ובהתאם לכך אמור מערך ניהול הסיכונים של המפעל להיבנות על ידי הגורמים הרלוונטיים ולאור התקנות הנ"ל, של התכנית לניהול הבטיחות.

ניהול סיכונים בתקנות הבטיחות

תקנות ארגון הפיקוח על העבודה (תכנית לניהול הבטיחות), התשע׳׳ג-2013, פורסמו בפברואר 2013 ונכנסו לתוקף באוגוסט 2014. מטרת תקנות אלה לקבוע קיומה של תכנית שיטתית פרואקטיבית לניהול הבטיחות במקום העבודה, כדי למנוע תאונות עבודה ומחלות מקצוע, לצמצם את הסיכונים ולמלא אחר דרישות החקיקה בנושאי בטיחות ובריאות תעסוקתית. התקנות החדשות, מפרטות את הפעולות הניהוליות הנדרשות מהמעסיקים לצורך הגברת הבטיחות בתעשייה בבנייה ובענפי משק נוספים. פרק מיוחד, ומרכזי בתקנות, מוקדש לתהליך ניהול הסיכונים שאותו, יש לבצע בכל מקום עבודה המעסיק למעלה מחמישים עובדים. במסגרת תהליך ניהול הסיכונים יש לבצע ניתוח של סיכונים בכל פעולה ומשימה ולקבוע אמצעי בקרה להפחתת הסיכונים. ניתוח הסיכונים כולל את שלבי זיהוי גורמי הסיכון, הערכת סיכונים, ניתוח שיטות ואמצעים לבקרת סיכונים, קבלת החלטות ובחירת הדרך לבקרת סיכונים וכן יישום השיטות והאמצעים שנבחרו לבקרת סיכונים. בנוסף, יש לבצע פעולות יזומות של איתור מפגעים, לערוך ניטור סביבתי, לטפל בממצאים של הביקורות והבדיקות, להפיק לקחים מתאונות העבודה ולקבוע כללים לניהול שינויים כתוצאה מהמסקנות הנלמדות מתהליך ניהול הסיכונים.

הגדרת המונח "תרבות סיכונים"

הגדרת תרבות סיכונים כ: "מערכת משותפת של עמדות, ערכים, תפיסות ונוהגים שמאפיינים את התייחסות הארגון לסיכון בעבודתו היום יומית", אומצה ע"י פרויקט ניהול הסיכונים המערכתי (Enterprise Risk Management), שנערך בשיתוף "קוסו" (COSO ERM 2003), חברות מובילות בארה"ב, יועצים אקדמיים וגורמים נוספים. על פי פרויקט זה, נתפסת תרבות ניהול הסיכונים/ תרבות סיכונים, כשילוב של פילוסופית ניהול הסיכונים (Risk Philosophy) והנטייה ליטול סיכונים (Risk appetite). פילוסופית ניהול הסיכונים מהווה את אמונות הארגון לגבי ניהול הסיכונים והדרך בה הוא בוחר לנהל את פעילויותיו ולפעול ביחס לסיכונים. הנטייה ליטול סיכונים מוגדרת כגודל הסיכון שארגון מוכן ליטול/לקבל במונחים ערכיים - איכותיים (גדול בינוני, קטן) או כמותיים.

בהמשך לגישה זו, יש המגדירים את תרבות הסיכונים של ארגון כדרך שבה הנהלת החברה וכלל עובדיה חשים לגבי הסיכונים, דרך שבאמצעותה ניתן לקבוע את סובלנות (tolerance) הארגון ומדיניותו לגבי נטילת סיכונים בשגרה ובתהליכי קבלת החלטות. לעומת גישה זו, מדגישים גורמים אחרים את חשיבות ההנהלה הבכירה בנושא תרבות הסיכונים. לגישתם, תרבות סיכונים היא נטיית הארגון ליטול סיכונים, כפי שנתפסת ע"י הנהלת הארגון הבכירה . תפיסות ההנהלה מעצבות את הגבולות והסימנים להתנהגות מקובלת. להנהלה הבכירה ולמנהיגות הארגון תפקיד חשוב במיוחד בהשפעה על הנטייה של עובדים ומנהלים ליטול סיכונים ועל הגדרת הלגיטימיות, או חוסר הלגיטימיות, של סיכונים כאלה או אחרים.

חשיבות תרבות הסיכונים בארגון

תרבות סיכונים, כחלק מהתרבות הארגונית הכוללת בארגון, מהווה גורם מפתח להשגת מערך ניהול סיכונים בארגון והארגונים המצליחים ביותר בהקשר האמור הם אלה שמצליחים להניע את עובדיהם, באמצעות חדירה ללבם, לפעול לטובת מטרה משותפת.

הרשות לשירותים פיננסיים בבריטניה (FSA 2002) קובעת כי חברה, שמשקיעה זמן וכסף ביצירת "תרבות סיכונים" נאותה, שבה מודעים העובדים לסיכונים התפעוליים ומומרצים ללמוד מטעויותיהם, יכולה לשפר משמעותית את שליטתה בסיכון התפעולי ולצמצם את החשיפות לסיכון. ואכן, אחד מתהליכי המפתח, בהם נדרשת ההנהלה הבכירה של חברה לנקוט, הוא יצירת תרבות ניהול סיכונים, במסגרתה נתפס ניהול הסיכונים כחלק מאחריותם המשותפת של עובדי ומנהלי החברה בכל הדרגים.

המשמעות האופרטיבית היא שמערכות ותהליכים יתוכננו על בסיס תפיסה של ניהול סיכונים. ניהול סיכונים יהווה מדד בהערכת ביצועי מנהלים וגם פיתוח עובדים והדרכתם יתמקדו בהטמעה יעילה של נושא זה. יצירת תרבות מעין זו מצריכה הבנה מצד הארגון את האופן שבו מגיבים עובדיו ומנהליו לסיכון.

גורמי מפתח בבניית תרבות הסיכונים

קיימים מספר אלמנטים מרכזים שניתן לייחס כבסיס ליצירת תרבות סיכונים חזקה בארגון:

מנהיגות, שמשקפת ערכים ואתיקה נאותה בארגון במקביל להגדרת מטרות ויעדים וכן דוגמא אישית של מנהלים;

מחויבות הנהלה, שמשמעותה אחריות דירקטוריון החברה והנהלתה הבכירה ליצירת תרבות ארגונית, אשר מעמידה ניהול סיכונים יעיל בעדיפות גבוהה;

תקשורת פתוחה, המשקפת את חלוקת ושיתוף הידע והמידע בארגון בנושא זה;

עידוד האחריות והתחרותיות בקרב מנהלים ועובדים, אשר נמדדים ומתומרצים בהתאם לביצועיהם בתחום ניהול הסיכונים;

לימוד מטעויות, שמשקף את יכולת הארגון ללמוד מטעויות שנעשו בעבר ולעשות בהן שימוש כחוויה לימודית.

חשיבות התשתית הארגונית כבסיס ליצירת תרבות סיכונים

אחד הנדבכים החשובים וההכרחיים ביצירת תרבות סיכונים הוא התשתית הארגונית בכל הקשור לניהול הסיכונים בארגון. תשתית זו, מתקיימת באמצעות ניהול סיכונים מערכתי, במסגרתו מנותחים הסיכונים, נמדדים ומבוקרים כהלכה. תקנות ארגון הפיקוח על העבודה (תכנית לניהול הבטיחות), התשע׳׳ג-2013, מתייחסות לנושא בסעיף 5(4), המפרט את פרק ניהול הסיכונים במקום העבודה. ניהול סיכונים מקצועי, כפי שמפורט בתקנות, בשילוב של פעילות ניהולית תומכת ומובילה, אשר מעניקה לניהול הסיכונים סדר עדיפות גבוה ומשאבים נאותים, מעבירים מסר ברור לארגון לגבי חשיבות הנושא וחיוניותו.

אתיקה ותרבות סיכונים

בנייר עמדה של ועדת בזל מפברואר 2003 (Basel 2003), נקבע כי דירקטוריון החברה והנהלתה הבכירה אחראים ליצירת תרבות ארגונית שמעמידה ניהול סיכונים יעיל בעדיפות גבוהה. לגישת הועדה, יעילות תהליך ניהול סיכונים גבוהה במיוחד כאשר התרבות הארגונית של הארגון מדגישה סטנדרטים גבוהים של התנהגות ערכית בכל הדרגים והרמות בארגון. הנהלת הארגון הבכירה מחויבת לבסס את הדרישה ליושר וניקיון כפיים מצד כל העובדים העוסקים בניהול השוטף של עסקי הארגון.

הדרישה לניקיון כפיים וביסוס התנהגות ערכית קבלה חיזוק בשנים האחרונות מהצעות שונות לקביעת קוד אתי , במטרה לקבוע סטנדרטים שיביאו לקידום התנהגות אתית וישרה של נושאי משרה בכירים ועובדים בתאגידים ציבוריים ולהבטחת גילוי רחב, הוגן ומובן של ענייני התאגיד בדוחותיו השונים. הצעות אלה, המיועדות ליצור את התשתית הערכית שעל בסיסה ניתן להטמיע קוד אתי בארגונים, עולות בקנה אחד עם הצורך לבסס תרבות סיכונים אפקטיבית בארגונים פיננסיים ואחרים. ללא הבסיס הערכי, יקשה על הנהלות הארגונים להשליט נורמות ראויות ולבנות תרבות סיכונים אפקטיבית, שתשקף את התייחסות הארגון לסיכון בעבודתו היום יומית ותעצב את הערכים ההתנהגותיים לאורם נדרשים העובדים לפעול.

סיכום

תרבות ארגונית של ניהול סיכונים מהווה גורם מפתח, לצורך יצירת מערכת ניהול סיכונים כוללת ויעילה. בנייתה של תרבות זו מחייבת יצירת מחויבות ניהולית אשר משקיעה משאבים בתחום זה ומגדירה אותו כנושא בעל סדר עדיפות גבוה. על רקע החקיקה החדשה של תקנות ארגון הפיקוח על העבודה (תכנית לניהול הבטיחות), התשע׳׳ג-2013, מומלץ להנהלות ארגונים לפעול, במקביל ליישום פרק ניהול הסיכונים, ליצירת תרבות סיכונים כוללת, שתסייע בהטמעת הנושא והפנמתו בארגון.

ביבליוגרפיה

* Vazquez (2014), Five Steps to a Risk Savvy Culture, Risk Management Magazine, www.RMmagazine.com

* Krivkovich & Levy (2013), Managing the people side of risk; http://www.mckinsey.com/insights/risk_management/managing_the_people_side_of_risk

* Basel Committee, February 2003, Sound Practices for the Management

and Supervision of Operational Risk, Bank for International Settlements.

* Financial Services Authority, FSA (2002): CP142: Operational risk systems and controls, Financial Services Authority, London

* Committee of Sponsoring Organization of the

Treadway Commission (COSO), (2003): Enterprise Risk Management Framework